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新能源正在改变世界的读后感 新能源心得体会2000字

新能源给人类生活带来了哪些变化

变化很多!
比如说最常见的太阳能热水器。太阳能路灯等..
主要是碳排放的问题,新能源对环境的排放问题是最大的优势,新能源改变了人类对传统资源的依赖。
以下具体介绍几种几种新能源:
太阳能:
太阳能利用的形式很多,例如太阳能集热为建筑供暖、供热水,用太阳能电池驱动交通工具和其它动力装置,等等,这些都属于太阳能小型、分散的利用形式。太阳能大型、集中和利用形式,则是太空发电。在距地面三万多公里高空的同步卫星上,太阳能电池每天24小时均可发电,而且效率高达地面的10倍。太空电能可以通知过对人体无害的微波向地面输送。
风能
风能利用技术的不断革新,使这种丰富的无污染能源正重放异彩。据估计,二三十年内,风力发电量将要占欧共体电占全国总电力的30%左右。
地热能
目前世界上已有近二百座地热发电站投入了运行,装机容量数百万千瓦。研究表明,地热能的蕴藏量相当于地球煤炭储量热能的1.7亿倍,可供人类消耗几百亿年,真可谓取之不尽、用之不竭,今后将优先利用开发。
波浪能
主要的开发形式是海洋潮汐发电。80年代中期挪威成功地建成一座小型潮汐发电站,让涨潮的海小冲进有一定高度的贮水池,池水下溢即可发电。已经在设计的单座潮汐电站,其它发电量可供一个30万人口的城市使用。
氢能
氢是宇宙中含量最丰富的元素之一,就可经提取出无穷无尽的氢。氢运输方便,用作燃料不会污染环境,重量又轻,优点很多。前苏联试用氢为“图-155”型飞机的燃料已经初步得成功,各国正积极试验用氢作为汽车的燃料。氢无疑也是人类未来要优先利用的能源之一。变化很多!
比如说最常见的太阳能热水器.太阳能路灯等..
主要是碳排放的问题,新能源对环境的排放问题是最大的优势,新能源改变了人类对传统资源的依赖.
以下具体介绍几种几种新能源:
太阳能:
太阳能利用的形式很多,例如太阳能集热为建筑供暖、供热水,用太阳能电池驱动交通工具和其它动力装置,等等,这些都属于太阳能小型、分散的利用形式.太阳能大型、集中和利用形式,则是太空发电.在距地面三万多公里高空的同步卫星上,太阳能电池每天24小时均可发电,而且效率高达地面的10倍.太空电能可以通知过对人体无害的微波向地面输送.
风能
风能利用技术的不断革新,使这种丰富的无污染能源正重放异彩.据估计,二三十年内,风力发电量将要占欧共体电占全国总电力的30%左右.
地热能
目前世界上已有近二百座地热发电站投入了运行,装机容量数百万千瓦.研究表明,地热能的蕴藏量相当于地球煤炭储量热能的1.7亿倍,可供人类消耗几百亿年,真可谓取之不尽、用之不竭,今后将优先利用开发.
波浪能
主要的开发形式是海洋潮汐发电.80年代中期挪威成功地建成一座小型潮汐发电站,让涨潮的海小冲进有一定高度的贮水池,池水下溢即可发电.已经在设计的单座潮汐电站,其它发电量可供一个30万人口的城市使用.
氢能
氢是宇宙中含量最丰富的元素之一,就可经提取出无穷无尽的氢.氢运输方便,用作燃料不会污染环境,重量又轻,优点很多.前苏联试用氢为“图-155”型飞机的燃料已经初步得成功,各国正积极试验用氢作为汽车的燃料.氢无疑也是人类未来要优先利用的能源之一....

新能源给人们生活带来了哪些变化

内容来自用户:许成文

外保温分包二次投标报价单
招标单位:|投标单位:|工程名称:|工程地点|通|
建筑面积|承包内容|****工程外保温分项工程|
投标方式|包工包料、保质量、包安全文明、包工期、包交工|
报价要求|报价人结合本工程的情况和自身的实际进行现场报价,在进行报价时此次报价均不得高于各自的上次报价,如比上次报价高,此次报价的作废|
评标原则|公平、公正、科学和择优的原则|
投标单价包含内容| 单价包括基层清理、保温材料、附属材料、材料进场复试检验费、人工费、材料费、劳动保护用品及劳动保险金、风险金、利润、运输费、装卸费、赶工费、二次搬运费、工具、机械、脚手架调整达到使用功能、安全文明施工费、机械费、拉拔试验、保管费等全部工作内容的一切费用。|
报价要求|1、报价中材料费包含岩棉板等主材和辅材的全部费用;|2、人工费包含施工过程中的全部人工费;|3、报价时提供公司的营业执照副本、组织机构代码证、资质证,税务登记证及安全生产许可证复印件加盖公章各一份;|4、报价时提供材料的样品、注明材料的品牌并提供样品的检测报告和生产厂家的资质证书复印件加公章一份;|5、岩棉板要求提供150kg/m³;导热系数≤0.044W/㎡.K。(25℃时)质量吸湿率≤1.0%,憎水率≥98%,垂直于板面方向的抗压强度(10%收缩量)≥40KN/m³,板材的燃烧性能为A级,|6、钢丝网性能要求:铺设0.9,12.7*12.7网孔钢丝网,金属锚栓固定;|7、品牌:岩

5W-30和5w-40 的区别:

  1. 5W-30比5w-40的流动性更好,更能降低油耗(燃油),给发动机更快地散热。

  2. 对于车况老旧的汽车,使用5W-30的油品比5W-40的油品发动机噪音稍大。

  3. 对于严格要求使用5W-40的发动机,若使用了5W-30,有可能出现比正常机油消耗量更大的情况(俗称:烧机油)。

  4. 5W-40比5W-30在发动机特别高温的状态下具有更好的油品稳定性。

发动机油的粘度过高或过低都不好,“合适的粘度”才是最好的。因为机油的粘度过大或过低,都会有以下几方面的缺点:

粘度过高,机油较稠,机油未能短时间内及时被运送至零部件之间,因此会加大启动时所受磨损,低温启动将变得困难、清洗作用和冷却散热作用变差、功率损失导致燃油消耗增大。

粘度过低,机油较稀,未能非常有效地被吸附在零部件之间,因此润滑抗磨和密封作用得不到很好的发挥,机油消耗量也增大。

按道理来讲,只要机油不变质,质量够好,其油膜就会一直存在,充分发挥机油的性能,保护爱车。

但是,如果机油中含较多的水时,就会使机油润滑性变差,粘度下降,机油油膜抗摩擦效果就会变差,机油变质在所难免,还可能会导致更加严重的事故,如发动机抱轴、烧瓦。

扩展资料

四冲程机油:

四冲程机油的粘度等级分类适用美国汽车工程师学会的分类,及SAE分类

SAE润滑油粘度分类的冬季用油牌号分别为:0W、5W、10W、15W、20W、25W,符号W代表冬季,W前的数字越小,其低温粘度越小,低温流动性越好,适用的最低气温越低;

SAE润滑油粘度分类的夏季用油牌号分别为:20、30、40、50,数字越大,其粘度越大,适用的最高气温越高;

SAE润滑油粘度分类的冬夏通用油牌号分别为:5W-20、5W-30、5W-40、5W-50、10W-20、10W-30、10W-40、10W-50、15W-20、15W-30、15W-40、15W-50、20W-20、20W-30、20W-40、20W-50,代表冬用部分的数字越小(适用最低气温越低),代表夏季部分的数字越大(适用的最高气温越大),适用的气温范围越大。

参考资料: 百度百科-合成机油

交强险,三者险(30万以上),车船税,新车上 车损险。其他的玻璃盗抢自燃没什么用。200左右不说清楚这所驾校属于哪个城市,对你这个问题别人爱莫能助。这里提问题应该提供尽可能全面信息你才可能得到准确回答。目前广本在售的是第十代雅阁混动和奥德赛混动两款混动车型,凭借超前体验和良好口碑,越来越多的消费者选择了这两款车型,奥德赛混动以七座MPV+i-MMD的优势组合,受到广大精英家庭的喜爱,上市首月累计订单突破3,500辆,以实力破局中高端混动MPV市场。得益于雅阁车型塑造的高价值产品力和打下的深厚市场基础,第十代雅阁锐•混动上市以来也凭借着够硬的实力与环保节能魅力,再次树立了市场标杆形象,广本的混动车型这么受欢迎,实力自然是不容小觑的。...

新能源是怎样改变世界的简要三十多字就可以?

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求关于汽车方面的文章的读后感!!

汽车的未来》读后感
朱盛镭
汽车凝聚着一百多年来人类物质文明及精神文明的成果,和谐地将科技和艺术相统一,积淀成现代社会特有的文化底蕴。汽车文化就是以汽车及其产业为载体,渗透到经济社会各层面并构成互为关联的价值链,演绎人类社会一系列的行为、组织、习俗、法规、准则、观念和价值观,形成影响汽车社会和汽车文明发展进程的文化形态。经典著作《汽车的未来(The future of Automobile)》(A·阿尔特舒勒等著,人民交通出版社出版)通过阐述世界汽车产业100多年来的困惑、变迁、繁荣,为我们描绘了汽车文明的力量和未来趋势。
汽车文明的进步同全球化进程一样,是矛盾的统一体,是合理的悖论。如果从各国情况看,汽车产业演变是从分散走向集中,它将早期各国分散的作坊制作,集聚成少数垄断的超级汽车集团,转变为基于全球平台/架构生产的规模经济产业。如果从世界角度看,汽车工业演变又是从单极化走向多极化,它将原先由一国主宰的单一市场格局演变为美欧日三足鼎立格局,并正形成一个多极化的全球汽车市场。
广义的汽车文明主要体现于汽车产业侧向影响及其扩散效应。汽车进入社会、进入家庭,加快和提高了社会经济活动的节奏和效率,伴随而来的汽车文化也渗入到人们社会生活的各个方面:管理的变革、公路网形成、城市化进程、汽车服务贸易及后市场、新生事物。上海世博会的上汽—通用汽车馆主题《2030,行!》就是以生动的视觉艺术表现了这种文明形态。
狭义的汽车文明,则指人类实现自主-移动(AUTO-MOBILE)的文明。汽车已不再局限于交通工具,而是人们移动的生活空间。生活方式将继续决定汽车的内涵,具有创新意义的产品不断涌现。汽车的使用是个性权利的延伸和个人主动性的象征,汽车创造了崭新的价值观念和生活内容,整个社会的文化理念、心理素质、道德因素都因此发生巨大的变化。
汽车文明又是一把双刃剑,当发展中国家正翘首企盼它带来方便和荣耀时,在发达国家,人们已对它造成的负面影响深感困惑。与所有文化形态一样,汽车文化也有其负面性,人类以主宰者身份创造了这种文明形态,最终却可能沦为它的奴隶:城市拥挤、交通事故、资源消耗、环境污染。如果认为,100多年来的汽车文明是反映“汽车改变世界”的历史,那么未来汽车将驶入“世界改变汽车”的新技术革命时代。
进入21世纪,人类社会面临能源资源和生态环境严峻挑战。在这个时代,高度成熟的汽车产品将转变为建立在新型轻质材料、新型能源基础上的消费类电子产品,以石油为依存的传统汽车产业必将成为一个以新能源为支撑的高新技术产业;21世纪的汽车发展趋势将是个性化、人性化、本土化、系列化、模块化、轻量化、小型化、电子化、信息化或智能化。
只有以科学发展观引领,正视汽车文明的正负效应,扬长避短,趋利避害,以最大限度开拓人类智慧,深入发掘人的内在需求,充分吸收、利用现代科技,同时以全新观念和长远目光来兼顾资源生态、社会环境,汽车文明才不会成为“夕阳文明”。这就是《汽车的未来》一书给我们的启迪。
《通用汽车故事》读后感
这是一个发生在美国通用汽车的客户与该公司客服部间的真实故事。
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克(Pontiac)部门收到一封客户抱怨
信,上面是这样写的:“这是我为了同一件事第二次写信给你,我不会怪你们为
什么没有回信给我,因为我也觉得这样别人会认为我疯了,但这的确是一个事
实。”
我们家有一个传统的习惯,就是我们每天在吃完晚餐后,都会以冰淇淋来
当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多,所以我们家每天在饭后才投票决
定要吃哪一种口味,等大家决定后我就开车去买。
但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后,在我去买冰淇淋的这段路程问题
就发生了。
“你知道吗?每当我买的冰淇淋是香草口味时,我从店里出来车子就发不
动。但如果我买的是其他的口味,车子发动就顺得很。我要让你知道,我对这
件事情是非常认真的,尽管这个问题听起来很猪头。
“为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗,而我不管什么时候买
其它口味的冰淇淋,它就一尾活龙?为什么?为什么?”
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑,但他还是派了一位工
程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时,很惊讶的发现这封信是出之于一
位事业成功、乐观、且受了高等教育人。
工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间,两人于是一
个箭步跃上车,往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味,当买好香草
冰淇淋回到车上后,车子又秀逗了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。
第一晚,巧克力冰淇淋,车子没事。
第二晚,草莓冰淇淋,车子也没事。
第三晚,香草冰淇淋,车子“秀逗”。
这位思考有逻辑的工程师,到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过
敏。因此,他仍然不放弃继续安排相同的行程,希望能够将这个问题解决。
工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料,如时间、车子使用油
的种类、车子开出及开回的时间……,根据资料显示他有了一个结论,这位仁兄
买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
为什么呢?原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。
因为,香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味,店家为了让顾客每
次都能很快的取拿,将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜,并将冰柜放置在
店的前端;至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
现在,工程师所要知道的疑问是,为什么这部车会因为从熄火到重新激活
的时间较短时就会秀逗?原因很清楚,绝对不是因为香草冰淇淋的关系,工程
师很快地由心中浮现出,答案应该是 “ 蒸气锁 ”。
因为当这位仁兄买其它口味时,由于时间较久,引擎有足够的时间散热,
重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时,由于花的时间较短,引擎
太热以至于还无法让“ 蒸气琐 ”有足够的散热时间。
读后感想:
即使有些问题看起来真的是疯狂,而且有时候它还是真的存在;但是如果
我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法,这些问题将
看起来会比较简单不那么复杂。
所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的(IMPOSSIBLE),而没有
投入一些真诚的努力。仔细观察 “ 不可能 ”这个字【IMPOSSIBLE】,你也许可
以看到“我可能”【I’M POSSIBLE】。
古语有云:善学者究其理,善行者知其难,遇事三思而后行!车界中,明其理者,其难未可解,而知其难者,又未行其理,二象显生,诸理亦难成其就!
车界连年飙升之后,二零零四年的一声晴天霹雳,骤然击醒梦中人,车市伴着掌声掉入冰窖,顿时,诸厂商惊慌之余,营销却突显乏力,于是阵脚大乱,降价声连绵不绝,相互撕杀,惨不忍睹,最终仅有北现、上海通用、广本等几家胜出,其他均大伤元气,即使这样,消费者依然“持币待购”,其实并非他们无情,反而是厂商的“弃义”令其觉醒,汽车消费感性中透露着日增的理性。零五年,在各自调整中,上海通用荣登冠军宝座,上海大众有惊无险,……
如何让车商们从扑朔迷离的时局中找到北,能看到左岸或右岸,关键时刻就需要思想的指导以及行动的引领! 思想决定行动,行动滋养思想!身处车界,《中国汽车商战》一书的作者丁树雄先生总想给业界创造点什么,或思想、或观念、或创意、或方法及工具,总希望汽车业能得到健康良性的发展,车商们能得到永续地发展。作者正是这么想也正是这么去做了,他亲自经历了车业由不济、井喷到冷市这一全过程,期间策划并参与了一些颇具影响力的区域性营销活动或事件,通过行动在一定程度为车商们的生存与发展提供了有建设性的“风向标”或“着力点”。例如:旨在树立企业形象的广物汽贸系列广告、倡导价值交互设计的业界首次自助维修技术竞赛、专为业界培养人才的首个汽车经纪人培训班、创新渠道模式的申飞汽车网上联营、作为公关表率的AEC九运会赞项目等等,这些成功的个案并不是丁君一时心血来潮所引发的,更不是一时的机缘所促成的,这里头无不凝聚了丁君创新的胆魄、引领的意识、专业的洞见和务实的精神。
由于工作的机缘,有幸结识丁君,其人对己甚是严格,言不多却有力,行总不限于已有。谈话间足可体会其思想的精妙,有时“天马行空”,但却有理有据;有时“谨小慎微”,却意在推陈出新。
对于著书立说一事,他始终恪守这样的观念:手高于脑,无实践就无发言权,现时许多书籍被套上“行业权威”、“业内一流”,可惜“劣书风行、好书难觅”,要么搬抄理论,嫁接“经典”案例,眼睛虽明,却不深;大脑虽灵,却不实;要么案例堆砌,然而缺乏可行性的真知灼见,如此手法以愚惑读者,委实不够道义。就此,在笔者阅遍汽车营销类书籍之后,确实深有同感。
现在披着“实战”、“实用”华丽外衣的汽车营销管理书籍大行其道,什么《xxx汽车营销》,被冠以“xxx精典案例xxx接触”,实际上,仅为案例的堆砌,理论(或他人研究成果)的简单嫁接,有为厂家贴金的嫌疑,况且几十年前或十几年前的案例,无论作者怎么编撰(拔高或美化)都无从考究,况且单凭车商的实力根本无法操作,离车商们的实际相距甚远;类似的还有《汽车xxx实战》,略有差异之处在于后者利用理论编撰,加之案例嵌套;有些作者却很聪慧,不再两张皮似地粘来贴去,而是直接找业外人士参阅相关文件,构建几个模块,合成一书,如:《汽车xxx服务管理》、《汽车xxx服务站策略》,虽源于业内资料,但未行其事,不明其理,以至于面过大,结构不系统,内容仅停留至表层;另外还有教科书式的《现代xxx汽车xxx营销》等等,形态各异,不一而足,恕不赘述。
当然也有用心写成的,如《汽销xxx第一书》,对于汽车销售中的关键性环节考虑地细致入微,即可现学现练,又可提升意识,以图长远发展,值得称道,唯一不足就是某些观点则为国外经验的转移,虽有一定借鉴意义,但类似策略国内市场中存活率暂时不高;再如《xxx汽车分销xxx渠道研究》,专门针对汽车销售渠道的调查与研究,辨析行业大环境,展示欧、美、日国外模式,分析国内各品牌渠道特点及由来,但深度有待进一步挖掘,而且现实指导性并不强……
肚囊空空如也,为求名利者,附庸风雅,搜索搬抄,卧榻编撰,甚至为遮其羞,故弄玄虚,新奇论调,跃然纸上,心虚之意,不用言表,读者终将远之;提理论精华,携经验积蕴,著书立说者,表其难,明其理,授之以道,教之以术,读者欢喜敬之。
“道不同不足为谋”,鉴于车业营销类书籍的残态,偶然的一次机遇,曾建议过丁君与笔者大学时的一位学识渊博的教授合作,利用其丰富的实战经验(理论基奠亦不薄),结合教授雄厚的理论修为,合力打造一本含金量较高的营销类书籍,出于礼貌,两人取得了联系,但由于双方相隔甚远,交流沟通不太方便,合作一事最终搁浅。根据对丁君更加深入地了解,明了以上事宜与其初衷有些偏差,理论与实践切实融合为一体,“实战”派与“学院”派风格总是存在一定的出入,合作著书重在风格相融,神通意会,否则貌虽合神却离,如此缺憾,令其望而却步,或许这才是搁浅更为真实的原由吧!
人生的每个阶段都有必要静下心来梳理一下自己的知识,能上升到出版层面传播经验的诚为理想,即使不成也可当作自我反省、修炼心性。丁君正是利用自我休整的机会,凝聚多年来在车业成功实操的经验与感悟,一鼓作气,不遗余力地完成了他的第一本著作《中国汽车商战:中国车商成长录》。他以前虽在一些媒体撰写过许多汽车营销类的文章,但仅以一个点、线、面或模块的方式呈现,篇幅所限,并未整体深入示之,不免有些遗憾。而今终于有心机将其丰富而独特的实践书面化、系统化、完整化了!当时,记得有人向丁君进言,不要将所有的素材融进一本书里,留几手,可以分成几本写,象写电视连续剧那样!而丁君斩钉截铁地一口否决了,决不能昧着良心,更不能愚弄读者!写一本书就要有一本书的份量及价值,无谓过多的“序列”或“续集”,这些无不体现了丁君强烈的行业责任和公德意识。
《中国汽车商战:中国车商成长录》可谓是自其进入汽车行业以来,一个较为完整而又详实的凝练、深化与总结。此书是专门针对车商所著,作者切中要害地提点车商顽疾,着手深层次解剖,分析鞭辟入里,“药理”清晰可见,“医疗”恰到好处,并及时推出了保持“健康”的中肯建议。
说自己所做的,做自己所说的!所谓文如其人(做低调之人),该书并非旨在张显作者的文学天赋,也不是在夸耀或鼓吹自己的神通广大、无所不能,而是尊重事实前提下,重现汽车商战原生态,尽量突出关键细节,演示战场发展态势及应对手法,予“道”于其中,以“术”展之,心领神会,方可见效,否则将适得其反。丁君反复强调,其多年来身临一线亲身实践的良苦用心就在于:用实践去滤清一些耀眼的世俗偏见以及偏差的观念,同时为业界提供切实可行奋斗的方向。言传身教告诉同仁:“自己的实践去到什么程度,还有哪些可以突破的地方”,并不想填鸭式地让读者依样画葫芦,故实战案例抛砖引玉点到为止、刻意略去了许多来龙去脉以及具体的操作细节(若要全部罗列,单独一个实操案例就足够著成一本书),他正是担心车商图省事贪现成,生搬硬套那些已生成的僵硬的“东西”,这样就束缚了手脚、禁锢了大脑。
可惜!现实中,还是有许多车商经常容易犯这种毛病,奉行不加取舍的“拿来主义”!为“省时、省力、省钱,见效又快”的观念所驱使,营销同质化现象在所难免。由于任何战略、战术的制定与运用均讲究“天时、地利、人和”,三者缺一不可,凡事需三思而后行,所以,作者绝不鼓励简单地表层效仿与嫁接,而是使读者明其“道”,究其“理”,知其“难”,变通以“术”,力求本质上的突破(成高调之事)。另外,值得称赞的地方就是它很大程度上地规避了同类书籍中那些——“假大空、断章取义甚至无中生有”等表层化、扭曲现实的弊病。
《中国汽车商战:中国车商成长录》分为:车卡、车道、车向,三者一气呵成,形散而神通。
车卡——汽车经销商运作过程中,经常遇到一系列瓶颈问题,范围含概了市场推广、广告策划、公关传播、促销活动、汽车文化,并延伸至经营模式、战略管理与规划等诸多方面。作者围绕“车商十六大瓶颈”展开话题,采用“鲜活‘案例’+精辟‘观点’”的方式,在实事求是的基础上,结合实战经验,点到为止,不做无谓的赘述。行内人士一看自然就明白(因为所列“瓶颈”就存在日常工作中),业外人士读了也立即清楚车商们正陷入什么“误区”(因为上述“瓶颈”随时随处随地可见)
车道——返璞归真,追本溯源,以“车”行“道”,内外攻心,以“道”制胜,这也是本书的脊梁。通过“九运会赞助项目”、“摩托车置换汽车项目”、“诺贝尔经济学奖蒙代尔来访”、“广物汽贸企业形象的系列广告”、“业内首届车主自助维修技能大赛”、“中国首个汽车经纪人培训班”、“中国首家汽车文化灯光夜市”等等众多成功实例地鲜活展示,再现“战场”原生态,并加以缜密剖析,综合性系统化地为大家阐述“车道”。并指明了企业创新发展的方向!
车向——预测车向走势,力求培育车商在营销与管理方面的新基点。分析各类汽车经营模式,及时为其提供了可参考与借鉴的样板,并协助车商建立内部预警、自我诊疗等系统性思维,传授“养生”之道,以求保持“长寿”不衰。
读其文,识其人!丁君决意不走那种形象大于思维“偶像”派路线,靠展现肤浅的浮华来满足市场审美,并赢得众多天真Fans的青睐与追捧,他始终坚持走“务实进取精益求精,用事实说话,凭实力获得影响力”的路线,珍视行业责任、尊重读者、身体力行、破题有理、立证有据,他采取“围绕”+“支持”+“实现”连贯性的实践思维,以文会友,与读者及同行们共同分享、一道探讨与切磋,并希冀中国的汽车业能早日步入健康良性发展的轨道...

高分求通用汽车发展史读后感,加急! 采用后加分。

通用汽车公司(GM)是全球最大的汽车公司,成为全球汽车业的领导者已有76年的历史。通用汽车公司成立于1908年,共拥有284, 000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律,迄今在全球33个国家和地区建立了汽车制造业务。2006 年,通用汽车在全球售出917 万辆轿车和卡车,旗下品牌包括:别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星和沃豪。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
通用汽车是通用大宇汽车和技术公司的控股公司,并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作,合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时,通用汽车与戴姆勒"克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外,通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业(集团)总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同生产汽车。
通用汽车公司的售后服务和零部件业务部进行通用汽车原厂零部件及配件的销售,旗下品牌有通用汽车、通用汽车Performance Parts、通用汽车Goodwrench 和AC德科,为通用汽车全球的经销商和代理商服务。而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。
通用汽车公司的最大市场在美国,中国、加拿大、英国和德国市场分别是其第二大至第五大汽车市场。
通用的发展史:1908年9月16日,杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。在接下来的一年多,杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体,杜兰特以通用汽车作为控股公司,通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。
在通用汽车公司合并过程中,杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进程中,杜兰特一直对形势非常乐观,并没有考虑到需求会发生变化,根本没有建立储备,也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。结果好景不长,在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机,杜兰特因此失去了公司的控制权。之后,由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金,并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从1910年到1915年的五年中,银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。
野心勃勃的杜兰特并没有气馁,他通过对雪佛兰的控制,以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。同年,杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司,原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部,而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持,杜兰特先生求助于杜邦集团,最终,杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。
1918年到1920年间,杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张,包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购,还有拖拉机和电冰箱业务,组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司,并且收购了代顿公司,另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。
杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态,历史证明他是个具备远见卓识的战略家,但他却不是一个优秀的经营者。他才气四溢、勇敢无畏,却又表现得鲁莽行事。斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人—他善于创造,却不善于管理,他能够因自己独到的见地而创建通用汽车,却未能带领通用汽车起飞。”
他构建了通用汽车的架构,但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。到了1919年末1920年初,危害开始显现,通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑,各事业部对可用资金过度竞争,同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依,于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。和资金运用超额的情形相同,库存开始大量积压,严重影响公司的运营。而在各项支出持续上升的同时,汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑,与之相伴的则是公司股价的下跌,从而导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。在这些状况下,杜兰特先生无力控制局面,只好于1920年11月30日被迫辞去了通用汽车的总裁职位。之后,由皮埃尔·杜邦接替他成为公司新的总裁。
杜兰特从通用汽车公司的舞台上正式地谢幕了。杜兰特时代里,通用汽车大肆地进行着开疆拓土,但在这个不断膨胀的帝国中早已是危机四伏。1920年末的通用汽车公司正处于内外交困中,公司的生存面临着极为严峻的考验。
斯隆的组织变革
综观美国的企业史,杜邦公司与通用汽车公司是最早采用联邦分权制的两家企业,但二者却是基于不同的背景下独立产生的。联邦分权制在国内又被称为事业部制,最初是由皮埃尔·杜邦于1920年提出的。当时他正在改组由杜邦家族拥有的杜邦公司,杜邦公司原来是职能制的结构,由于业务的不断膨胀与扩张,原有的结构已不能适应,但那时进行整改的方案还是很粗略的。不久以后,也就是1920年的年底,杜邦接任通用汽车公司总裁,这时通用汽车正处于极为困难的境地,他发现当时任常务副总经理的艾尔弗雷德·斯隆也提出了联邦分权制的想法,而且比杜邦公司的更为完善。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921—1922年在通用汽车开始实行,并因此成为了分权的一种原型。此后的许多企业纷纷加以模仿和改进。鉴于此,也有人将企业组织管理的联邦分权制称为斯隆模型。
虽然杜邦公司与通用汽车公司都分别采用了分权管理的原则,但是他们的发展路径却大相径庭。杜邦公司是从早年间美国公司常见的集权管理模式逐步演变为分权管理模式的,而通用汽车则是在成立之初就采用了分权管理模式。杜邦在实行分权时是基于集权背景的,当公司规模不断扩张时,繁杂的协调业务量极大地加重了职能部和中央办事处的管理负荷,因而公司总部不得不考虑将高度集权的职能部门化结构改变成一个“分权的”多事业部结构。正如钱德勒在《战略与结构》一书中所指出的,杜邦最主要的成就是创建了新的事业部;而与杜邦截然不同的是,通用汽车公司所面临的挑战则是如何建立一个公司的总部。
创始人杜兰特将通用汽车定位成一个控股公司,他通过大量兼并和收购的方式进行着业务扩张,并通过股权交易来对下属的各个子公司的经营进行控制,但这种控制是非常松散的管理。当公司规模迅速扩张时,子公司们形成诸侯割据、各自为政的局面。由于原材料和劳动力成本的增长通用汽车的资金出现了捉襟见肘的情况,这时集团内部的各路诸侯也开始为保全自身的利益而彼此互相倾轧,致使总公司的财务经营陷入混乱之中。
在1920年末,美国出现严重的经济危机,通用汽车面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。汽车市场几乎完全消失,公司的收入寥寥无几。大多数工厂被迫关掉,由于市场萎缩被迫负担着大量的库存,极度匮乏。由于没法掌握准确的信息,公司无论在财务还是运营方面都缺乏控制。内忧外患之下,公司陷入了恶性循环,公司的局面开始出现失控,改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。时任通用汽车常务副总裁的斯隆受命于危难之时,在杜邦的支持下开始对公司进行全面的组织管理变革。
斯隆毕业于麻省理工学院,他原为海厄特轴承公司的总裁,是在1918年加盟通用汽车公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件供应商进行合并,组建了联合汽车公司。斯隆因此进入通用汽车,时任联合汽车公司总裁,同时兼任通用汽车公司副总裁,董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意,早在1919年末1920年初,斯隆就开始精心构思《组织研究》,希望能针对公司扩张带来的具体问题提供一种解决方案。他提出了一项组织调整计划旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个计划提交给了杜兰特先生,但却并未引起足够的重视。
随着杜兰特先生的辞职,杜邦先生接任公司总裁,他所面对的通用汽车存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋,他开始对公司进行重新改组,先是成立了公司的最高权力机构—执行委员会,委员会负担运营政策的制定,也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一,他向杜邦正式提交了《组织研究》,并得到了杜邦的认可和支持,这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。
杜兰特的管理是非常粗放的,他随心所欲而缺乏严谨,还经常会因人设岗,组织管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的,在他看来,企业是个技术—经济组织,是一个可以进行严密分析和设计的系统。斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理性而客观的运营模式。他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线,协调好各事业部的关系。
在斯隆1920年的《组织研究》中,他系统地阐述了自己的思想,这也就形成了斯隆模型的雏形。简而言之,斯隆的组织模型就是在政策上统一而在管理上分权。它的基础是两条原则,一是要充分授权,二是要适度集中,即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合,就构成了斯隆时代通用汽车企业组织政策的基石。为了将“集中政策控制下的分权经营”的理念付诸行动,斯隆又非常详细地提出了几个应达到的目标:
(1) 明确清晰地定义各个下属事业部的职能;
(2) 明确总部的职能;
(3) 集中执行权到总裁以及公司首席执行官手中。将制定决策与执行决策的职责进行明确的区分;
(4) 保证总裁合理的管理幅度。使总裁能够有精力把握公司的总体政策而不是陷入事务性工作之中;
(5) 事业部间建立横向的建言渠道。
从以上可以看到,斯隆在《组织研究》中明确定义了公司各个事业部的职能,他所界定的不仅仅是各个事业部之间的职能,也包括事业部与集团公司总部之间的职能。这样可以让原来各自独立的、如散沙般各自为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性,同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应,在集团层面实现“1+1>2”,充分发挥整体作战的优势。集团公司内部不应该是“个体户的集中营”,而应该构成一个能够有效进行分工与协同的整体。
在这种思想的指导下,斯隆从1921年开始逐步开始推进改革,并采取了一系列的举措保证核心理念的成功运用,其中最重要的有以下几个方面:
组织结构设计
为使通用汽车所拥有的大量工业资源得到有效管理,斯隆提出了具体的组织结构的设计方案(如图1),他提出公司政策的制定与执行应当进行明确区分,并因此细化了二者在整个组织结构中的位置。
首先他承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体,可以保留完整的设计、生产、销售等职能。各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权。这一点与杜兰特之前的分权式作法是一致的。
其次,为了保证整个公司合理发展和适度控制,斯隆把组织调整的重点放在了强化总部政策制定职能的方面。通用汽车公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员会,它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定,同时也承担一些管理工作。其中,执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定。按照职责规定,它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题,从而避免不同事业部间的产品冲突。此外,它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释,帮助他们提高产品的质量。但为了保证事业部拥有一定的独立性,公司也明确规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见,而由各事业部自主完成。需要特别说明的是,执委会的成员中不包括事业部总经理,这样做是为了使集团的决策能够保持公正和客观。
另外,为了保证决策的质量,公司在总部层面还成立了专门的运行部门和顾问部门为政策的制定提供所需的信息和专业技能。
1923年,杜邦卸任。众望所归中,斯隆执掌了帅印。他继续对组织机构进行了调整,其中包括对总部与分部的职责进行了微调。另外,出于节约成本等方面的考虑,斯隆决定将各事业部中一些共有的职能进行集中,为此他先后在集团公司层面成立了统一的采购、广告销售等专业委员会。
1925年后,通用汽车公司的组织体系经过多年变革后已渐臻完善,形成了如下的管理结构:
* 执行委员会位于运营机构金字塔的顶端,直接对董事会负责,同时对公司运营方面拥有至高的权力;执行委员会主席同时兼任总裁,拥有执行政策所需的全部权力;
* 各事业部享有一定的独立运营权;
* 运营委员会负责提供政策建议并对各事业部进行评估;它的成员中包括了各事业部总经理在内;
* 事业部间委员会围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出评价手段和结果。
在此之后,虽然通用汽车的运行机制仍在不断完善中,但万变不离其宗,斯隆的核心理念始终没有变化。
投资回报率
作为绩效考核的,投资回报率对于分权管理模式的影响非常重大。通用汽车公司的每一事业部都拥有不同的产品,要在各事业部间进行资源的有效配置,必须要了解各事业部对于公司总体贡献程度。由于没有人知道或者能够证明各部门效率的高低,因此在分配新投资时就缺乏客观的基础。过去各个事业部争抢投资,但总部却不知道把钱投向哪里才能带来最大的收益,这就非常不合理了。由于缺乏客观性,这也就是总部的管理者为什么无法在真正意义上达成一致的原因了。
斯隆决定采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低,将它作为衡量事业部业务效率的客观标准。斯隆通过它对每项业务进行独立的考核。这种措施极大地提升了组织的士气,让每个事业部都感觉到自己是整个公司的一部分,使他们觉得应该对公司的最终成果承担自己应尽的责任,做出自己的贡献。另外,从财务方面看,投资回报率开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法,这是能够真正测量效率的方法。它能够使公司直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。
产品政策
1921年时,由于缺乏整体的产品线政策,通用汽车的各事业部都是独立的王国,他们自行制定自己的价格和生产政策,不顾及自己兄弟部门,从而导致通用汽车在市场潜力巨大的低价位市场上没有合适的产品,而在中价位市场的车型却过于集中,在市场上形成内部人互相打架的局面。各个事业部都没有从公司的整体利益来进行决策。
面对此种情况,斯隆坚持要求必须由公司制订一个整体的产品政策。一方面引导面向低价位市场的渗透,同时从整体上完成对产品线的布局。才能够在整体政策的协调控制下,各个事业部各显神通,形成公司的整体竞争力。
政策的制定应该由执行委员会完成,但它需要必要的信息。于是,1921年4月设立了一个由汽车业务自身管理人员组成的特别顾问委员会来提出政策建议。在讨论的过程别强调了整体和局部的关系问题。产品线政策本身解决的就是一个事业部局部政策与公司整体政策的协调一致问题,而产品线政策与公司整体政策又是局部与整体的关系。
在分析了公司业务的前提假设后提出,公司的主要目标在于赚钱而不仅仅是制造汽车,所以问题在于要设计一个能赚钱的产品线。这其中包括了这样的几点:一是要限制车型种类的数量及不同车型间的价位重叠,二是要向大量购买者聚集的低价位市场销售汽车。
通用汽车认为必须保证业务优势是通过各种政策和事业部之间的合作和协调实现的。工厂之间通过协调运作可以带来比各自为政更高的效率。在协调计划的指引下,团队可以达到降低成本、提高产量的目标。
斯隆对通用汽车的产品重新做了价格分割,力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。通用开始进行大规模生产,它的产品覆盖整个质量线和价格线。随着美国经济的发展,路况有了很大的改善丰富多样的产品更加适合新生的中产阶层消费者的需求,1927年的通用汽车又重新成为了美国汽车市场上的主导力量。
财务控制
为了确定公司总部的地位并协调好整体与组织的关系,斯隆强调总部虽不在行政上对各事业部予以限制,但各事业部必须接受总部的财务考核。这样一来,既能使各事业部在财务上处于受控状态,又能够在事业部间建立一种良性的竞争关系。
20世纪20年代早期,在委员会协调发展的同时,出现了另一种形式的协调,即财务控制。通用汽车公司在1920年的经济衰退中面临着巨大的危机,拨款超限、库存失控、短缺这三个问题暴露了公司缺乏控制和协调。正是为了应付这些问题,通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法,暂时采取适当的集权,消除事业部多余的自由。然后通过发展财务工具,使得在分权管理的同时实现协调控制。
对分权运营的事业部进行协调控制的关键点就在于总部是否能够对运营的效果进行评价和判断,由此就可以让事业部负责人能对他们的业绩进行评价。通用汽车经过很多人的努力,开发出了一些方法,将投资回报率的一般概念转换成了具体测量各事业部运营的重要工具。其基本元素就是成本、价格、销售量和投资回报率。投资回报率是资金周转率和利润率的函数,对于后两个指标又可以进行详细分解,从而来了解业务运营中的利润和亏损的结构。为了制定商业费用和制造费用的标准,财务人员使用未来规划对过去的绩效进行了修订,并制定了相关的标准,并与实际情况发展相比较,这些比较就是这种财务控制原则的核心。这些评价结果会及时反馈到事业部负责人的手中,让他们了解自己的运营业绩,以及在公司中的排名。
财务控制的手段不仅是财务工具的运用,还包括财务方法在运营中的应用,比如在控制、库存控制、生产控制上,尤其是在生产控制上“迈出了对事业部进行限制的第一步”。
委员会制度
1923年,汽车市场进入一个新的扩张时期,这一年全行业的销量首次达到了400万辆。面对市场的巨大需求所引起的外部压力,通用汽车需要解决的问题是如何集合内部力量。而集合就意味着协调。协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的方法。也就是要协调公司内部各种不同的团体,包括总部、研究人员、和分权管理的事业部。委员会的设立按其所处组织层面来分可分为两层:总部运营委员会和事业部间委员会。
总部委员会
1921年总部委员会由执行委员会和财务委员会构成。执行委员会直接对董事会负责,但要受到财务委员会在大额拨款上的审查。
1921年时斯隆将执行委员会定义为政策制定的最高权力组织,运营部门的声音应当在委员会中得到体现,应当扩大委员会的规模,吸取重要的事业部经理参与,形成定期开会的机制。
执行委员会的主席同时兼任总裁,拥有推行政策所需的全部权力。集体可以制定决策,但推行政策只能依靠个人。应该将管理权力体系明确和清晰化。负责运营工作的人应该得到在紧急时刻全权处理的权力,保证权威链的效率和有效性。同时他还应该建立一个合理的组织以实现事业部间运营部门和执行委员会的有效沟通。
执行委员会的职能中心就是制定政策,并将政策清晰详尽地传达下去,从而为授权管理提供坚实的基础。执行委员会将自己限制在政策事务领域,而将行政职权交给了总裁。
但在1925年前后,斯隆认为原则上执行委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。该委员会只能由总部的高级执行人员组成。但公司的政策制定人员与事业部经理之间应当建立经常的联系。为此公司重新启动了运营委员会。
事业部与总部间的委员会—运营委员会
运营委员会的目的就是在政策制订人和事业部总经理之间建立起经常地联系,他并不涉及政策制定,而只是一个讨论政策及政策需求的论坛。运营委员会包括了执行委员会的全部成员和各事业部的总经理。运营委员会会得到公司详细的运营数据,并据此对公司的绩效进行评估。
事业部间委员会
为了加强事业部间的协调机制,通用汽车成立了协调事业部间公共职能的若干专司一职的委员会,其中有采购委员会、综合技术委员会、综合销售等委员会等。事业部间委员会是通用汽车在处理事业部间协调关系上的第一个重大理念。
下面将以采购委员会和综合技术委员会为例来说明这种横向协调机构的职能运作方式:
*采购委员会
1922年斯隆决定组建综合采购的事业部间委员会,这个委员会虽然本身并不算成功,但它能为公司提供几方面的经验:
(1) 在物料标准化方面取得成功,积累了经验;
(2) 这是公司第一次着手处理事业部间的事务,其中结合了事业部职能层次、员工和总部领导三方面因素;
(3) 它证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益。
*综合技术委员会
为了有效地消除“追逐新理念的群体”和肩负着汽车生产任务的全体之间的根本冲突,需要提供一个能让双方在和睦气氛下坐下来交换意见的地方,于是成立了综合技术委员会。
综合技术委员会运行的一般原则有:不干涉事业部内部的具体设计工作;将处理所有事业部都感兴趣的问题,其处理结果大部分体现为形成公司的设计、工程政策;是一个独立的组织,拥有自己的秘书和预算。委员会的构成人员有各事业部的总设计师、研发工程师以及公司总部的管理人员等。
综合技术委员会提高了工程设计人员在公司内部的地位,也创造了一个良好的专业交流环境,他们通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题,也会交流一些长期的研究项目。他们的行为将产品整体性的重要性作为公司未来成功的基本需求进行了强调。这激发了公司内部在产品诉求和产品改进方面巨大的兴趣,并将其转化为行动。它不仅促进了信息交流,更重要的是创造了内部良好的合作氛围,极大的促进了部门间的协调。
委员会的变迁
到1925年,美国汽车市场发生了一些本质的变化,最早拥有汽车的人开始考虑升级换代,他们的需求不再局限于满足交通需要,而购买自己第一辆汽车的人也有了更多的要求。适应这种变化,通用的产品政策进行了一些调整,以适应汽车的大规模生产要求和消费者多样化产品需求相协调的特点。汽车市场的转型到1929年基本完成。随之而来的是1929年末严重的经济大衰退,与经济形势密切相关联的汽车业面临了一场前所未有的灾难。
面对严峻的外部形势,通用公司指出必须将精力从扩展和发展上转移到生产运作的精打细算上,通过提高效率、降低成本以提高公司的盈利能力。此时所面临的两个难题是,一方面必须进行更多的协调才能提高效益,应对新的形势,与此同时,还必须保证分权管理,防止高层管理者陷入试图管理各个事业部具体事务的境地。
*顾问组
1931年6月,通过任命几个新的顾问组,开始了调整的第一步。设立顾问组的目的在于,通过最广泛的信息收集,保证提交给执行委员会的政策建议具有建设性。顾问组试图在总部管理人员、顾问和各事业部间建立更广泛更积极、更有秩序的联系,但它不能干涉事业部的具体事务。为了降低成本,在采购、设计、生产、销售等方面加大协调力度。
*政策组
1933年,斯隆认为执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色,但是由于它与运营委员会的人事重叠,并且政策制定人员和运营人员都参与了决策,因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。当前的首要问题就是将执行委员会的职能限定在制定政策上,并使其不受行政管理和运营人员的影响。他认为恢复政策制定的独立性这一点特别重要。中国汽车工业协会发布的数据显示,2008年国内汽车销量为938.05万辆,同比增长6.7%,比2007年增幅回落15.14个百分点;2008年国内汽车产量为934.51万辆,同比增长5.21%,比上年同期回落16.81个百分点。
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主流车企公布去年销售数字,中国乘用车生产企业平均增幅7.4%,国内累计销量为6432804辆。在排名前十位轿车生产企业中,唯一达成预期的是东风日产,超额完成全年销量目标,销售突破35万辆。尽管与年初计划的合计119万辆目标相去甚远,南北大众依然分列轿车企业前两位,并帮助大众汽车公司在中国继续与丰田保持距离。
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